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    其次,做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说,这不是总经理做的事。做价值观的工作,做员工培训的工作,这些事都是董事长或创办人应该做的,总经理做得相对较少。

    再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账?一件事情,你做或不做,对经理来说这笔账是算得清的,比如一共花了几千万,有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少?谁也说不清。但如果没有教堂,这个组织、这个系统还能成立吗?不能。所以,只要能承受住,我们就要做这件事情。

    有三个因素导致你的账算不清楚:第一,时间;第二,跟谁做;第三,在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化,你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么?就是在准确的时间,把要做的事情跟合适的人联系起来。比如,我们说要学习万科,那就把万通和万科捆在一起,我即使成不了万科,也是一家比较好的企业。所以,我们说“学先进、傍大款、走正道”,学了先进,我就是次先进。取法乎上,仅得乎中,虽不能至,心向往之。我就做次先进,永远做次先进,万一先进倒下了,我就变成先进了。这就是董事长要决定的事,你要告诉大家学先进,也就是说,首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起,和万科在一起,所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来,这个股东出事了、坐牢了,那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业,它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资,因此后来它遇到了一点儿小困难。所以,作为董事长,你要选择什么钱和你发生关系,这就相当于选择哪个“大哥”,你至少得找个蔡锷,才能千古流芳。

    要用职业经理人,不用职业经理人文化

    我们在纽约做中国中心,“9·11”事件之后的第二年我们就开始做,做了六年才签下合约,那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候,汇率是八点几,现在是六点几,等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候,可能更低了,光是因为汇率,我们就少赚了好几亿的钱。

    所以,董事长要做的事情就是科学治理,要让董事会像董事会,董事长像董事长,经理人像经理人。同时,要按照市场的标准来做公司,而不是按照领导的标准,也不是按照“大哥”的标准,更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚,就是价值观清楚,治理结构清楚,产品好,服务好,才会有溢价,就这么简单。有一度我常说,我们把过去老奶奶讲的话都记起来了,就是科学治理了。第一,别骗人,要做好人;第二,别做太冒险的事,有多大能耐做多大事;第三,要对弟弟妹妹好,对周围的人好。仔细想想,道理就是这么简单,只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上,所谓科学治理,就是做好人,做好公司,而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代,就是做一般的公司。到了科学治理阶段,就要做好公司,仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字,你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如,做一般的公司可以没有董秘,但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大,但它是有溢价的。

    总之,企业在发展过程中要想突破增长极限,最重要的一件事就是:随着社会制度和外部环境的变化,我们要不断地反省公司的组织是不是要发生变革,过大了是不是要把它拆小,太小了是不是要把它捏起来。

    企业发展到了一定的时候,科学治理也会出现问题。拿万通来说,问题就在于缺乏创新的动力。大家都是对程序负责,这就造成公司出现了柳传志批评的只有经理人而没有主人的情况。马云他们始终在讲要用职业经理人,不用职业经理人文化。职业经理人只对流程负责,对结果不负责,而且总是在夸大自己的能力,为下一次跳槽做准备,这就是职业经理人文化。

    为了解决这个问题,我们建立了基金,建立了创新的机构,同时又用自由的小公司-私人公司的方式来做一些创新的活动,比如我们提出“立体城市”的概念。我们用这样的方式来激发企业创新的活力。否则,你的组织就会变得很沉闷,没有活力。总之,组织变革不是一件有截止日期的事情,而是一件不停变化的事情。

    所以,在科学治理阶段,民营企业家要明确治理重点,分清管理职能,挖掘溢价因素,给企业留下三套法宝,并做好自己该做的三件事。

    让公司的组织结构特种部队化

    关于组织的变革,还有一个问题没有说清楚,就是组织在未来到底会如何变化。

    我发现一个规律,二战以后,世界上很多大公司的CEO都来自军队,出身军队的CEO比出身哈佛的多。《财富》杂志曾经刊登过一组文章,专门介绍未来美国的公司的CEO都是一些什么样的人。其中重点介绍的都是在伊拉克、阿富汗打过仗的军人,以及他们在军队里锻炼出了怎样的领导力。所以,从组织变革的角度来说,企业的很多变革其实是和军队的变革有相似之处的。那么,我们就来看看,世界上的军事变革究竟走了一些什么样的道路,有没有企业可以借鉴的东西。

    “9·11”事件之后,全世界的军事组织有一个很重要的变化,就是要对付“基地”组织。怎么对付呢?就是利用特种部队,比如美国有海豹突击队,中国有雪豹突击队,等等。也就是说,这些军事变革都来源于特种部队的思维。什么叫特种部队的思维?这种思维给大家带来了什么启示?

    “基地”组织是什么样的?“基地”组织是分子状的,它是用价值观来协调的,它的成本是各自分担的,方向是一致的。这是一种很有效的组织模式。

    “基地”组织制造“9·11”事件的成本大概是24万美元,而美国的全部损失,间接的、直接的加起来总共是8000多亿美元。最不可思议的是,所有替拉登执行任务的人,一年前就知道这件事了,但组织要求他们不能跟家里人讲,结果没有一个人跟家里人讲。当你知道自己要死的时候,而且一年前就知道,你还能这么沉得住气,这是很难做到的。而且,在临上飞机执行任务前,他们把结余的经费(大概还有不到四万美元)都退还给组织,一分钱都不贪污。所以,“基地”组织的力量是很强大的,一个人可以和一个国家发生战争,这就是现在所谓的非对称性战争。“9·11”事件发生以后,布什政府面临的首要选择就是立即开战。但是,如果按照传统的方式,在阿富汗集结、部署军队至少要三个月到半年,后勤、给养等所有准备工作都做好,才能开始折腾。

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